Հայկ Մանասյան
1980-ականների սկզբներին Coca-Cola ընկերությունը ուներ ցանկացած շուկա մուտք գործելու առավելությունների գրեթե 90%-ը։ Դրանց մեջ էին մտնում այնպիսի ստրատեգիական ակտիվներ, ինչպիսիք էին սպառողների մասին մանրակրկիտ տեղեկատվությունն ու գիտելիքները, մարքեթինգային, բրենդինգային հմտություններն ու բաշխման առաջնակարգ կարողությունները։ Հիմնվելով այս ամենի վրա Coca-Cola-ն փորձեց աշխատացնել իր իմպերատիվ կարողությունները և մուտք գործեց գինու արտադրության ոլորտ։ Սակայն ունենալով ստրատեգիական այդքան կարևոր «բարձունքներ», ընկերությունը տանուլ տվեց այդ մարտը և արագորեն հասկացավ, որ չունի ամենակարևոր մրցակցային առավելությունը։ Բիզնես խորհրդատվության մեջ նման բիզնես քեյսերի վերլուծությունից հետո միշտ առաջ է քաշվում շատ կարևոր հարց․ «Որո՞նք են այս իրավիճակից քաղած դասերը»։ Coca-Cola-ի այս ստրատեգիական ձախողումից ստացած «դասը» այն է, որ վաճառքներն ավելացնելու նպատակով կիրառել է յուրահատուկ ստրատեգիա, սակայն հաշվի չի առել, որ 90% առավելությունների հետ մեկտեղ չունի այդ ստրատեգիայի իրականացման կարևորագույն 10%-ը՝ բավարար գիտելիք և փորձ գինու ինդուստրիայում։ Գինու արտադրության և վաճառքի արժեշղթան էապես տարբերվում է զովացուցիչ ըմպելիքների իրացման բիզնես ցիկլից, որտեղ Coca-Cola-ն ուներ մեծ փորձ և մշակված վաճառքի համակարգ։ Իսկ հայտնի է, որ որևէ ճյուղում և՛ մրցակցելու մեթոդները, և՛ վաճառքի ամբողջական համակարգը պետք է սինխրոնիզացված լինեն։ Գինու արտադրության ոլորտ մտնելիս, Coca-Cola-ն հաշվի չէր առել այդ ճյուղի հիմնական առանձնահատկությունը, այն է՝ գինու արտադրության և իրացման ցիկլի նշանակելի երկարատևությունը։ Ուստի, հաջողության չհասնելով՝ ընկերությունը որոշեց վաճառել դուստր ընկերությունը և դուրս գալ այդ ճյուղից։